2016-02-16 20:32:49

今天正在大量浮現的那些具有C2B屬性的商業創新，盡管還不成熟，很多時候也僅僅是在某個商業環節上邁出了一小步，但在工商業的發展史上，C2B的確是一個從未有過的大事件。

我們從“我想做正常人”轉向了“我想與眾不同”。

互聯網正在匯聚、分類、呈現、對接大量分散的個性化需求，而這些需求又正在以倒逼之勢，持續地施壓于電子商務企業的銷售端，這又將推動單個企業內部在生產方式和管理方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動企業的整條供應鏈乃至整個產業，使之向著價值協同網的方向去演化，并最終在響應效率上逐步適應于快速多變、高度個性化的市場需求。

每輪顛覆性的技術創新和模式創新，當新舊力量的對比達到一個轉折點時，人們才會發現C2B模式將催生出一批真正有競爭力的企業。

文/阿里研究院 宋斐

近日，李克強總理兩度提及“C2B”。1月25日，在聽取專家學者和企業界人士對《政府工作報告（征求意見稿）》和《“十三五”規劃綱要（草案）（征求意見稿）》的意見建議時，針對企業界代表就“粉絲經濟”和“網紅經濟”的發言，總理指出，“這實際上就是‘C2B’，通過互聯網把設計者、生產者、消費者直接連通起來。”在1月27日的國務院常務會議上，總理再次指出，“所謂的‘C2B’，就是消費者提出要求，制造者據此設計消費品、裝備品。這是一場真正的革命：一個企業不再是單個封閉的企業了，它通過互聯網和市場緊密銜接，和消費者隨時靈活溝通。”總理對C2B模式的關注，在互聯網業界引發了廣泛的回響。

回溯關于C2B商業模式的研究源流，國內學界對C2B的系統深入的研究，與阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴教授的大力推動密不可分。沿著曾鳴教授所開拓的思路、框架、進路及主要觀點，基于之前與阿里巴巴眾多同事在廣東虎門服裝市場、浙江紹興印染集群、山東高密思美爾、海爾與青島紅領、杭州秋水伊人等地區和企業的調研，筆者對這一概念做了再次的整理。特別要說明的是，文中提到的案例或數據，幾年來可能已經有所變化，容后續修訂更新。

本文主要關注的是：今天正在大量浮現的那些具有C2B屬性的商業創新，盡管還不成熟，很多時候也僅僅是在某個商業環節上邁出了一小步，但在工商業的發展史上，C2B的確是一個從未有過的大事件。它不是轉瞬即逝的浪花，而是能夠塑造全球商業氣候的巨型洋流。能夠讓DT時代的C2B模式最終演化成型的企業家，其歷史地位也將堪比工業時代的亨利ž福特——作為20世紀最重要的企業家，正是他讓工業大生產最終演化成型。那些對未來有夢想、對自我有期許、對創新有辦法的企業家，不應錯過這一歷史機遇。

同時，由消費需求所拉動的C2B模式，由于具有著強大的生命力和活力，因此，隨著它在微觀層面上的持續生長和擴散，也將逐漸顯示出一種顯著的宏觀含義：隨著大數據所驅動的產消互動效率的持續提高，“低庫存經濟”將快速來到。這一點，對于正在推動“去產能、去庫存、去杠桿”的中國經濟結構改革，也具有著不容忽視的重要價值。

個性化：C2B模式的土壤

個性化需求，是C2B模式成長的土壤，也是討論C2B模式的邏輯起點。

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個性化消費逐漸興起：“我想與眾不同”

一百多年來，以福特大生產為代表的工業生產方式，為這個世界生產出了源源不絕的豐富商品，從汽車到家電，在一個又一個的行業里，原來高高在上的奢侈品，由于技術進步和市場擴大而變成了必需品。到70年代，發達國家幾乎所有的消費品行業都出現了供過于求的局面，賣方市場逐漸轉為買方市場。

如《商業周刊》的一篇報道所述：“在20世紀50 和60 年代，整個美國都是一幅千篇一律的景象，不僅種族背景大同小異，人們的愿望也大同小異。美國人最大的理想就是與同一層次的人看齊：不僅僅是趕上同層次的人，還要與同層次的人一模一樣——擁有同樣的汽車，同樣的洗碗機，同樣的割草機。而產品豐裕度在七八十年代顯著上升后，情況徹底改變了。我們從‘我想做正常人’轉向了‘我想與眾不同’。”

這種個性化消費的浪潮，近年來在基本解決了溫飽問題的中國也已經大量出現。今天的中國，已經是一個消費快速升級的社會，也是一個日益充斥著多樣化消費需求的社會。

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互聯網匯聚了分散的個性化需求

這種協同成本的普遍下降，使得互聯網和電子商務可以更容易地匯集、分類那些零散分布的個性化需求，實現與企業的有效對接，并使之成為對于企業而言的可觀的生意。這使得原本受制于市場規模的個性化小生意，越來越成為了可能。

當福特充滿信心地宣布只生產黑色T型車之時，他面對的是一個均勻的、無差異的、也是普遍匱乏的大眾市場；當通用把汽車區分為高中低的不同層次時，他們看到了一個金字塔式的市場；當電視頻道從十幾個裂變為數百個時，市場結構成為了一個蜂窩狀的、碎片化的市場；而現在，當無數不知名的博客都擁有少數幾個讀者，當淘寶網上“小而美網店”快速發育之時，這已經是一個散點分布的市場了。

網民的個性化需求會催生相關的網絡應用，而豐富多樣的網絡應用也可以刺激網民的個性化需求。就在激蕩之中，互聯網呼喚、激發、聚合起了更多的個性化需求，互聯網自身也變成了展現個性化的巨大平臺。

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個性化消費的內在驅動力

勞動生產率不斷提升，帶來了閑暇時間比重的增多，似乎是理解這個問題的一把鑰匙。有研究曾這樣歸納過關于人類閑暇時間的歷史變遷：“約1萬年前，當人類進入農耕時代，由于農業生產工具的進步使得生產力出現了第一次飛躍……人類有了10% 的時間用于休閑……到20世紀90年代，電子化、信息化技術的出現提高了幾乎所有領域的工作效率，因而使得人們能將生活中41% 的時間用于休閑；有專家預測，到2015年前后，人類閑暇時間占總時間的比例將是60%左右。”

閑暇時間的增多——更準確地說，可自由支配的時間的增多，已經是現代社會的一種常態。“每天，一個人至少有三個小時處在無聊的狀態中……有27%的受訪者坦承，自己的3個小時無聊時光大部分花在了思考人生上，盡管每天的思考結果都大致相同……另有42%的人把時間貢獻給電視……其余的人中有14%選擇了用游戲打發時間……還剩下17%的人……社交網絡和YouTube是最常見的去處。”而至于工作，“職場專家會告訴你，8小時工作制，有效的工作時間其實只有兩小時，其余的6小時里你多半在麻木地瀏覽網絡或是閑話八卦。”

僅就工作時間來看也可以看到這一點。18世紀的英國工人每天大都需要工作15-16小時，直至1848年英國政府規定了10小時工作制。又過了約150年，20世紀初，英美等國的工廠終于實現了8小時工作制。工時的持續減少至此并沒有結束，20世紀60年代后，西方發達國家的周工時平均已降至約35小時。

接下來的問題是：閑暇增多必然會帶來更多的愉悅和滿足嗎？答案沒有這么簡單。

如果說在工業化早期，閑暇的主要功能還在于恢復勞動帶來的疲勞，但20世紀50年代后期之后，隨著西方發達國家由工業社會向后工業社會的轉變，閑暇已經更多地體現為了一種豐富多樣的個性化的生活方式。有朝一日，閑暇地位將可能進一步上升，并可能超過工作和勞動在人們生活中的重要性。這并非一個不可想象的情景。因此，關于閑暇的問題，絕不能等閑視之，它已經是一個足夠重要的核心議題。

對此，凱恩斯80年前就曾給出過先知般的預言：“在以后的許多年間，我們的劣根性仍然會如此的根深蒂固，所以，任何人如果想要生活得舒心暢意，那么他就必須得干一點工作。” 凱恩斯的思考也許在未來很長時間里都難以得到完整、徹底的證實，但后來所發生的一切，卻似乎正在一點點地印證著他的預言。

很多研究已經發現，創造性地積極參與，而不是無所事事地休閑，似乎才能夠讓我們感到更多的充實和愉悅，體驗到更大的成就感和自我實現。托夫勒在上世紀所觀察到的產消合一浪潮，就是此類消費者的典型角色。而今，互聯網則為此類“積極的消費者”進一步賦能，注入了新的活力。

因此，參與到個性化定制中的消費者的內在驅動力，應該是推動產消合一浪潮的根本動力。可以細分為：

− 滿足消費者的個性化需求：消費者的參與，有助于發現、確認和購買真正符合自己需求的商品。

− 滿足消費者對成就感等高層次需求的追求：比如自愿地參與Linux系統的開發。

− 滿足消費者對勞動樂趣的追求：比如網絡游戲“第二人生”的玩家可以隨意地去生產一切自己愿意制造的物品。

− 其它：比如滿足消費者了解更多商品信息的需求，滿足消費者靈活掌控消費過程的需求等。

那些自發地參與改進Linux系統的程序員們，那些在維基百科上自發地編撰詞條的業余編輯們——他們都沒有獲得直接的金錢回報，他們的驅動力從哪里來，他們又獲得了哪些回報？Linux之父林納斯Ÿ托瓦爾茲給出的回答是：“如果你是一個真正的軟件工程師，你就不會問這樣的問題。一個工程師在解決了某個技術難題之后會感到遍體舒泰，這是多么愉快的享受啊！就是那種感覺驅使著我。基本上，參與大規模協作生產社團的人都是愛上它。他們對技術富有激情，并且在創造出一些新的或者更好作品的時候會欣喜若狂”。

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更全面地理解個性化

最后特別要提到的是，在今天的商業領域，“個性化”、“定制”等概念，并沒有得到完整、豐富、準確的理解。

比如“定制”，很容易被理解成是每個人獲得的商品都與眾不同。雖然這一點的確可以實現，但在一對一定制的情況下，必然會遇到成本高、周期長、質量不穩定的難題。“定制”的英文為Customization，準確的翻譯應為“客制化”（但這一翻譯多少有些拗口）。而“客制化”則意味著程度、層次的差異。同樣是定制，實際上還存在著“快定制、慢定制”、“深定制、淺定制”等多種分類。

再如“個性化”，很多人不免會產生疑問：現實中的人們究竟存在多少個性化的需求呢？而以前瞻的眼光來看，這個問題將截然不同。個性化需求在現實中的存在數量，只是問題的一個方面，更為根本的問題實際上應該是：面對個性化消費的趨勢，商家能在多大程度上開創出一個全新的個性化需求的大市場？正如阿里巴巴集團CEO逍遙子所言：“今年（2015）雙11絕大多數網上的產品都是基于大數據和個性化來推薦的，我們個性化的推薦不僅做人群的定向，（同時還）做整個的消費群體的劃分，包括時間、包括地點，可以進行各種維度的個性化，事實證明這種個性化帶來了極大的消費體驗的上升。”

關于個性化需求的未來，目前已經可以看到三股力量的推動：

− 溫飽之后的需求升級；

− 伴隨社會分工細化所帶來的每個社會成員的個性的進一步強化和細分；

− 消費者的個性化需求，與一個越來越個性化的消費和購物環境，兩者之間將相互刺激、相互強化、協同升級。

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先行者的腳步

把C2B模式定義為DT時代的商業模式，不是我們的臆想。眾多的先行者，已經以充滿想象力的創新，描繪出了未來的藍圖：

− 在前端，它們或是提供相對標準化的模塊供消費者組合，或是吸引消費者參與到設計、生產的環節中來；

− 在內部，它們提升組織能力，以平臺+前端等方式去對接個性化需求；

− 在后端，它們積極調整供應鏈，使之具備更強的柔性化能力。極致設想：為消費者的每一個性化需求，定制一條供應鏈！

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消費者參與設計并決定生產

通過舉辦“潮流T恤設計大賽”，網絡服裝品牌七格格吸引了約2000位消費者，參賽作品近萬件。在參賽人群里，既有專業的服裝設計師，也有涂鴉愛好者，更多的還是品牌的普通粉絲。最后勝出的作品，七格格將其投入生產，銷量好的作品在兩個月里銷量達上千件之多。類似地，在美國，Threadless為全球的草根設計師提供T恤衫讓其去設計圖案，隨后再邀請消費者為不同的圖案打分，那些得分高的T恤衫才有機會生產出來。

2012年3月，美國禮品定制商城Cafepress已在納斯達克上市，市值達數億美元。它的主要業務就是為用戶提供設計、購買及銷售T-恤衫、帽子、手袋、馬克杯、汽車貼紙等個性化禮品。用戶在此可以直接選購由其它用戶設計并授權出售的產品，也可以自己用CafePress的輔助設計工具去設計和訂購個性化的產品；它甚至還允許用戶在CafePress上建立專賣店以出售自己的設計品。

大企業也已經行動起來。幾年前海爾允許各地精品店按照當地消費需求，向海爾下單定制家電產品。在上海大眾，經銷商可根據消費者需求，隨時提報訂單或對已有訂單進行修改。未來上海大眾希望能實現消費者網上自主選配車輛：所有零部件加起來可以提供超過百萬種選擇。這兩家大企業，雖然是以經銷商的間接洞察，替代了消費者的直接參與，但也是向著C2B方向邁出了重要一步。

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模塊化定制

埃沃、植物語和奧克斯空調等品牌，是模塊化定制領域的先行者。埃沃男裝的創始人何冠斌注意到，大部分中國男性白領并不需要復雜的個性化定制。為此，他們把一件襯衫分解為領口、袖子、版身、后擺等部分，按照流行樣式在每個部分中推出不同樣式供選擇和組合。此外，埃沃還把定制所需的復雜信息做了簡化。比如定制襯衫時，消費者只需填寫身高等幾個關于體型的問題，并對圖畫中的身形進行選擇，IT系統就會基于存儲的會員數據，自動生成匹配準確率達90%的數據，這樣前期定制即基本完成。在后端與供應商銜接時，埃沃的IT系統會把每個部分的尺寸、用料信息發給供應商，供應商接到訂單信息后，采用相應的原料即可生產。在埃沃定制一件襯衫只需一周。

植物語的“N+1”護膚模式也有些類似，它把護膚品的成分分為兩種，一種是主料（“1”），另一種是配料（“N”）。配料有40余種，其功效分別是美白、保濕、控油等，消費者可以根據需要自主調配主料和輔料。

消費者參與定制示意圖

空調和彩電也可以在線定制。借助淘寶網的團購平臺“聚劃算”，聯合奧克斯發起了“空調玩定制、萬人大團購”活動，數萬名用戶在6天時間里，以選票形式決定了空調的外觀、功能、功率等特性。開團10分鐘后，便銷出空調1223臺，開團38小時后，共售出10407臺。 2012年9月，消費者又在聚劃算平臺定制了三款海爾彩電。通過預付定金的團購方式，價格被分為了三個梯度，購買人數越多價格越便宜。100萬天貓網友在8天內，投票決定了彩電的定制點：電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口，海爾則根據投票結果安排生產。短短5小時，共有超過萬人購買了定制的統帥彩電，成交額突破2000萬元。

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尚品宅配：一個完整的C2B樣本

1994年，李連柱下海創立圓方軟件。創業10年后的2004年，圓方軟件已逐步打通了家具企業從銷售端到生產端的全流程信息化。也就是在這一年，李連柱看到了家具定制的藍海，也看到了改變一個行業的可能。尚品宅配由此成立。

當時李連柱面臨的選擇是：是步大部分家具企業的后塵，以大生產、大庫存的模式面向大眾市場銷售單一產品，還是面向小眾市場銷售個性化產品？這兩種模式都不是他所希望的。他真正向往的，是一種大規模實現個性化定制的模式！

在當時的定制市場上，有兩類企業比較活躍：一類是中小作坊，一類是高端家具企業。前者如李連柱所說：“定制家具其實不是個新鮮的概念，每個木匠都能做。但代價是低效率和不可控的質量。”后者的最大問題就是價格高。那么，在年產值6,500億元卻沒有任何一家企業的市場份額超過1%的家具行業，如何才能面向中產消費者實現全屋家具定制？

隨后發生的故事精彩異常。從2004年到2007年初，尚品宅配歷經了三年的全流程信息化改造，最終支撐起了個性化定制的商業模式：

在消費者參與的設計端，它通過互聯網或專賣店，使消費者可以參與設計平面布局、體驗全屋模擬，還可以借助條碼化生產系統自助查詢訂單進展。它構筑了一個基于互聯網的實時交易和互動設計系統，把消費者、加盟店、總部及工廠聯系在一起。相關各方都可以共享信息，形成了通暢的網絡渠道。

面對消費者近乎漫無方向的個性化意愿，如何確認真正的需求？為此，尚品宅配采集了數千個樓盤的數萬種房型數據，建立了“房型庫”，輔以自身的“產品庫”，消費者的選擇、對比、修改，就有了現實的基礎。基于這兩個數據庫，也就可以組合出多種多樣的空間整體解決方案。尚品宅配還在推動云設計的發展。超過幾萬名的家居設計師，將通過尚品宅配的產品庫和房型庫，利用云計算服務去設計各種家居空間解決方案。

在生產端，尚品宅配的創新更是令人耳目一新。由于銷售的不只是單個產品，而是近乎于魔方組合的空間解決方案，這就對生產柔性化提出了很高的要求。最初，當工廠的日加工量達到30單時，生產體系就會出現混亂。而如果要引入國外全自動的板式家具柔性生產線，則花費高昂。

尚品宅配脫胎于圓方軟件的背景，在此發揮了關鍵作用。 僅在軟硬件上投入數百萬元，尚品宅配就大大提升了柔性化生產的能力。比如為電子開料鋸加裝“制造執行軟件”，以實現快速、準確的裁切加工；為加工中心安裝CAD/CAM接口軟件，設計師為消費者提供的設計圖，同時也轉換為指導機器生產的工業化制造圖紙；為加工設備加裝電子看板，則大大壓縮了找圖、讀圖的準備時間。此外，尚品宅配還采用了排產軟件，以杜絕誤工、返工的情況。通過信息技術的改造，對于消費者而言的個性化全屋板式家具組合，在車間則變成了一塊塊貼有準確條形碼編號的板件。個性化定制與標準化大批量生產的矛盾因此得以解決，生產流程得到了極大的簡化。

通過一系列的系統和流程再造，尚品宅配的日產能力、材料利用率、出錯率、交貨周期、資金周轉率等，都有了很大改善。同時，也由于先下單、后生產而實現了零庫存。

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C2B的演進：波浪式、倒逼式的傳導

當前正在發生的具有C2B屬性的商業創新，在總體上呈現這樣一幅格局：以消費者為中心，去倒逼和促進新型的價值協同網的形成！這一演化在中國網絡零售業中最為顯著：互聯網正在匯聚、分類、呈現、對接大量分散的個性化需求，而這些需求又正在以倒逼之勢，持續地施壓于電子商務企業的銷售端，這又將推動單個企業內部在生產方式和管理方式上具備更強的柔性化能力，并將進一步推動企業的整條供應鏈乃至整個產業，使之向著價值協同網的方向去演化，并最終在響應效率上逐步適應于快速多變、高度個性化的市場需求。

我們也注意到，以消費者為中心的C2B模式，其創新和探索，目前還只是發生在部分的商業環節，全鏈條的商業模式創新，還非常少見。另外，由于行業屬性的不同、每個行業競爭結構的差異，使得C2B的特性，在不同行業那里得到了不同程度和不同形式的體現。比如工藝流程相對簡單、消費體驗要求較高的服裝業，其探索強度，在表面上來看似乎就要高于汽車業。

但不同行業的企業，看到的卻都是同樣的未來：以消費者為中心，將逐漸取代以廠商（制造）為中心。前述所有先行者的嘗試，也無不是以把握和理解消費者需求為核心，并盡可能地與消費者互動，把消費者引入到生產和設計過程中來，同時也大力變革自身的供應鏈與內部管理。

回到C2B模式在當前電子商務領域里的發展階段，我們認為這一領域將經歷三個階段：

最初是處理存貨和尾貨階段，我們把這一點，理解為是彌補和解決工業時代不可避免的庫存。其次是電子商務成為正常渠道、常規生意的階段，其標志是大企業通過電子商務發布新品的比例不斷上升。第三階段才是商業模式大范圍、深力度的變革階段，更多具有C2B屬性的商業創新，將在這一階段更大規模地到來。

客觀而言，在探索C2B的道路上，以上這些先行者仍然面臨著諸多難題，當前的探索能否成功，也仍是一個未知數。但無論如何，他們都為后來者樹起了一個又一個的行進路標。

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C2B模式的機制與特征

基于越來越肥沃的個性化需求的土壤，在云計算、大數據的商業環境中，C2B模式開始逐步發育，其動力、形貌、機制、特征也已初步顯現。

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C2B模式的基石與機制

隨著一個又一個環節被“互聯網化”——即該環節涉及的合作各方可以通過互聯網實時共享重要的商業數據，從而大大提高商業協同和決策的效率，以消費者為中心的C2B模式也擁有了越來越堅實的支撐。

在云計算和大數據的賦能下，產（B）消（C）雙方正在開始新一輪的協同演化。C端消費者的角色與行為，借助互聯網和云計算的力量正在實現根本性的轉變，而B端的企業管理者一方面感受到了巨大的變革壓力，另一方面也看到了真正實現以消費者為中心的C2B商業模式的迫切性與可能性。

C端演化：對于工業時代的企業來說，消費者正在成為“熟悉的陌生人”。消費者正在全方位地改變其角色，他們正在成為工業時代的管理者所不熟悉的陌生人：他們是積極能動、對消費極有見識、處于社會網絡中的價值共創者！

B端演化：網狀實時協同的價值協同網。當C借助互聯網和云計算獲得了便捷的參與渠道，B端的企業則獲得了C的行為所產生的大數據，隨之，通過對大數據的分析，以及由數據所支撐的流程協同，一個能夠響應個性化需求的、能夠實現網狀實時協同的價值協同網也擁有了越來越多的可能性。

我們認為，個性化營銷、柔性化生產、和社會化供應鏈的不斷演繹，以及它們之間的協同互動，成為了支撐和推動C2B模式不斷展開的基石，也是它得以運作的內在機制。

− 個性化營銷。對于過去的企業來說，個性化營銷是一種可望而不可及的能力。千人千面的精準營銷,從來都只是一個理想而非現實。而云計算和大數據則能夠支撐起大規模的個性化營銷。今天，借助個性化推薦、大數據挖掘、SNS營銷等手段，企業終于可以快速接近個性化營銷的極致。互聯網、大數據，讓企業獲得了高性價比、高效率的個性化營銷手段，并能夠由此直達無數分散化的、個性化的消費需求，進而使之聚合為具有一定規模、能夠支持個性化生意得以成立的細分市場。而消費者同樣也可以由此向企業表達個性化需求，或是以不同形式參與到定制的各個環節中去。

− 柔性化生產。柔性化生產的演變，是制造業近半個世紀以來的底層革命，其間所發生的，是一次次的細微的、但卻是持續不斷的創新。雖然人們至今對于柔性化生產仍然沒有一個公認的定義，但“制造體系靈活、快速地應對外部環境變化的能力”則是其基本要義。顯然，沒有柔性化生產，就無法實現C2B模式下對速度、質量和成本的平衡，“多品種、小批量”也將因為缺乏經濟性而難以展開。而今，云平臺所匯聚的海量需求，正在倒逼整個社會生產過程的進一步柔性化，3D打印機等新生產技術也得到了越來越多的應用。

− 就供應鏈來看，在互聯網普及之前出現的所謂供應鏈，在很大程度上是一種核心廠商主導的、以降低成本為導向的、協作范圍相對有限的線性供應鏈。由于供應鏈天然的社會化協作屬性，今天這種供應鏈形態正面臨著如何“互聯網化”的巨大挑戰——也就是如何讓供應鏈各個環節在互聯網上“跑起來”，如何基于網絡化的數據共享而開展社會化的協作，從而大幅提升協同和決策的效率。如前所述，網狀實時協同的價值網已經開始沖擊線性供應鏈，生態圈運營也開始代替產業鏈站位。當越來越多的數據通過云計算實現共享，基于大數據的、大規模實時協作的價值協同網也將逐漸成為現實。

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C2B模式的特征與歷史定位

福特流水線之所以能夠完整、徹底地實現了大規模生產的方式，得益于福特公司的孜孜創新，也得益于此前百余年來的積累。無論是之前美國自動化的面粉廠，由軍事工業發展而來的零件標準化，還是肉類加工廠里的流水線，都為福特流水線的誕生奠定了良好的基礎。通過對眾多企業創新實踐的概括，數年前，曾鳴教授簡要提煉了C2B模式的若干特征，如下：

− 消費者驅動：工業時代的商業模式是B2C——以廠商為中心，而信息時代的商業模式則是C2B——以消費者為中心。

− 以定制等方式創造獨特價值：定制意味著消費者不同程度、不同環節上的參與，在供過于求的時代將創造出獨特的體驗價值。

− 網絡化的大規模協作：過去二三十年基于IT技術發展起來的線性供應鏈，今天必須要能夠在DT環境下實現大規模、實時化、社會化的網狀協作。

− 基于互聯網和云計算平臺：類似于工業時代的公用電廠，云計算是DT時代最具代表性的商業基礎設施。

具有這樣一些特征的商業模式，與工業時代以廠商為中心的商業模式已經截然不同。這里存在的，是商業模式由廣義上的B2C向C2B的躍遷，更是工業時代一整套商業體系向信息時代一整套商業體系的變遷。

2016年，距離1913年福特流水線的成熟已約100年。100多年前，在公用電力這一最具代表性的商業基礎設施的支撐下，大生產與大零售的組合，共同組成了帶動工業經濟和工業社會運行的中軸,進而形構了我們所習以為常的工業時代的經濟結構、商業模式與生活方式。同時，作為一種商業范式，它也成為了工業時代所有商業人士不言而喻的共有知識，這是一種全社會性的、普遍的內在共識——我們已習慣于以此知識體系去認識和看待這個世界，并在其中做出我們認為合理的商業行動。在這一范式下，生產商成為了商業運行的中心，消費者則被動地接受著生產商的產品和服務。毫無疑問，這正是一種廣義上的B2C模式。

在B2C范式主導下，在西方發達國家，直至上世紀60和70年代，許多行業由賣方市場轉向了買方市場之后，才慢慢演變出了“注重售后服務”和“客戶滿意度”等理念，而這些理念真正深入企業的實際運轉，則至今都還沒有完成。受限于工業大生產的邏輯，所謂的“消費者就是上帝”這一理念，對大部分工業時代的生產商來說，實際上是一個力所不能及的遙遠空想，而不是通過努力就可以實現的現實理想。

而C2B模式的初步發育，則讓企業看到了全新商業模式的可能性。在經濟實質上，它與B2C也已經完全不同。如果說工業時代的大生產，較多地體現了經濟學中的“規模經濟”概念——小品種、大批量，那么信息時代的C2B模式，則更多地體現了“范圍經濟”概念——多品種、小批量。今天的管理者，必須要學會如何擁抱這樣一個范圍經濟即將占據主導的新世界。

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C2B：理想，還是空想？

在根本上，由于互聯網極大地提高了消費者之間、消費者與企業之間、以及企業之間的協作效率，存在于消費者、企業和供應鏈上的企業之間的線性關系，由原來的信息層層傳遞的金字塔結構或鏈狀結構，正在轉變成一種立體化的網狀關系，這將使得消費者的個性化需求，能夠更高效地觸發各家企業所組成的價值協同網，從而使得C2B具有了大面積實現的可能性。

但理論不等于現實。C2B模式究竟是通過努力就可以實現的理想，還是空中樓閣般的空想？關于C2B模式，認同者眾，質疑者也不在少數。針對C2B模式的相關疑問，幾年前曾鳴教授在媒體上曾進行過深入的闡釋，筆者擇要整理如下：

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C2B就是定制？

在很多人看來，C2B就是針對特定人群乃至個人的個性化定制。但定制實際上只是C2B大潮中比較重要、利潤也較高的部分，并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相當一部分產品還會以標準化的形態流轉。但其對共性需求的滿足方式是從消費者角度出發，而不是過去那種所謂的“蒙眼式設計，賭博式開發”，也即去猜測需求。

具體來看，關于C2B模式下比較標準化的產品的生產，最重要的首先要看消費者在產品定義、設計等環節中有多大的參與權和主導權，假設企業前期接觸到了5000萬個用戶，由此挖掘出500萬用戶有一個共性需求，然后為這些用戶生產500萬件產品。從用戶的角度來說，產品已經是個性化了，而對廠家而言，生產的卻仍然是相對標準化的產品。這里存在的，是一個“批量定制”的概念。

C2B模式是商業主導邏輯的根本變化，它的核心思想是消費者驅動整個商業活動，而絕不是簡單地等同于“定制”而已。今天的C2B模式，仍是一個快速演化中的“活”的模式。與其僵化或泛化地糾結于C2B模式的概念定義，不如以一種簡潔的視角，把C2B理解為是一種無限接近個性化需求的過程。我們可以想象這樣一種場景：在線條的最左端，廠家為千篇一律的大眾提供一視同仁的產品，在線條的最右端，則是廠家為消費者的一次需求去定制一款個性化商品，乃至于定制一條供應鏈。而C2B化的含義，也就是說今天的大部分企業，都必須要學會如何從左端實現向右端的快速移動與無限逼近。

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C2B模式探索中應注意什么？

抱有長期探索的心態，是為第一要務。目前敢于真正實踐C2B的只可能是創業企業。在此過程中創業者必須要注意的是：C2B模式的探索不可能一蹴而就，而是會經歷一個非常痛苦的實驗摸索、逐漸成型的過程。尤其要值得警醒的是：對于這樣一個復雜的模式創新來說，切忌炒作概念，強行去放大自己，這將會帶來很大的波折和動蕩。比如尚品宅配，它先是在家居行業有了近十年的積累，其后發力摸索家居行業的C2B模式，又用了5年左右的時間，才有了今天的局面。但一旦模式打通，未來幾年它有望迎來一個較快的增長期。

全鏈條的打通是關鍵中的關鍵。在C2B業務快速成長的過程中，前端的營銷端收集到了足夠數量和足夠靈活的個性化需求，但后端的供應鏈體系卻沒能及時地實現柔性化與剛性化的有機整合——過于剛性固然無法滿足個性需求，但過于柔性同樣也不能夠滿足個性化需求——這將帶來企業運作節奏的劇烈失衡！如果不能讓整個鏈條都能夠保持剛性基礎上的柔性，就無法讓個性化需求在整個鏈條上快速傳導！

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C2B模式的發力點可能是什么？

企業在探索C2B模式的過程中，需要耐心去分析并找到最適合自己的發力點，比如：

從消費者來看，他是否愿意為一個相對個性化的產品和服務付出溢價？這需要企業找到消費者愿意支付較高溢價的切入點，進而提升客單價。

從制造成本來看，C2B模式要求后端的平臺化與模塊化，從而將定制帶來的成本增加幅度控制在有限的范圍內。如果能做到制造成本的逐漸降低，C2B模式就可以逐漸運轉起來。

從效率提升角度看，C2B模式中消費者與企業是直接聯系、相互融合的，企業可以獲得有關產品和服務的即時反饋，不斷予以改進，這種效率的提升是傳統模式所不具備的，那么企業是否已經有了適當的機制去對來自消費者的反饋做出響應？

最后，從庫存角度看，C2B模式可以做到以銷定產的零庫存運轉，這將帶來財務成本的大幅下降。

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傳統企業可以做些什么？

目前傳統企業對剛起步的C2B的看法還很不成熟，稍有不慎，就會經歷“看不見—看不起—看不懂—學不會—動不了”的痛苦轉型，這也是成功企業面對顛覆性創新都會出現的反應過程。

傳統企業需要做的，首先是領導者在戰略上要高度重視C2B，逐步有意識的去探索和靠攏。其次是推動C2B模式所要求的組織轉型，讓C2B屬性的新業務有足夠好的空間去成長。這里通常可能會出現的危險是：當C2B新業務開始占到企業一定的銷售份額時，將會對傳統業務產生實質性的威脅，而屆時組織內部慣性思維和舊的利益體系的反彈將非常之大。企業能否繼續堅定地把資源配置傾向于新業務模式，將是非常難的一個選擇，很多企業轉型的失敗，最后都是卡在了這一關。

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C2B模式將首先在哪些行業落地生根？

可以從兩個維度去觀察某一行業推動C2B的難易程度，或說該行業對C2B模式的敏感度。一是看行業的基本結構，規模經濟的門檻、產品標準化程度、行業集中度等指標。二是看消費者對該行業的個性化需求空間有多大，如果消費者愿意為個性化產品支付更多的溢價，就會更容易降低C2B模式早期的成本上升負擔，從而有足夠的資金回籠去推動整個模式的打通。

比如，海爾在推行的“人單合一、倒金字塔”等一系列變革，與阿里巴巴提出的C2B模式異曲同工。但海爾的挑戰在于：它所處的是一個行業集中度高、產品標準化程度高、對規模經濟要求也非常高的家電行業，這與行業集中度不高、同時對個性化需求又非常敏感的服裝等行業等很不相同，因此海爾要真正將C2B模式摸索出來，前期的挑戰將會非常大。但假如海爾能成功帶動家電行業轉向C2B模式的話，整個中國制造業都將因此而邁上一個大的臺階。

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未來將是C2B模式一枝獨秀嗎？

正如手機沒有代替座機，工業時代大生產模式與小作坊模式并存，C2B模式也將與B2C模式并存，但C2B的份額、機制、影響力卻將持續上升。同時，即使是原有的B2C模式，也將被C2B模式的屬性所改造。

從現實的演進來看，每輪顛覆性的技術創新和模式創新出現時，最先響應的一般都是創業公司、小公司，大企業是在原來商業模式下最成熟、最有競爭力的企業，它們很難面對新的變化。只有新舊力量的對比達到一個轉折點時，人們才會發現C2B模式將催生出一批真正有競爭力的企業。而這種大轉變，是不會在短時間里就能完成的。

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產消互動視角：尋找DT時代的亨利·福特

關于C2B模式帶來的一系列重大變化，在怎樣的歷史背景下才能得到最準確的理解？在生產者和消費者互動的基本視角下，誰能夠像亨利·福特在工業時代所做的那樣，重塑今天DT時代的產消關系？

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70年代后：大生產方式疲態盡顯

自上世紀70年代后，大規模生產在發達國家就已經疲態盡現，21世紀的中國也已如此。

如前所述，自60年代特別是70年代以后，發達國家大部分消費品行業都轉變為了買方市場，個性化消費的需求也逐漸開始大規模地出現。市場的變化，社會風尚的轉變，讓大規模生產方式顯示出了越來越明顯的疲態，“大規模、標準化、流水線”，已經越來越無法滿足消費者的個性化需求。同時，它作為一種組織管理方式所具有的“讓人跟從機器的節奏”，也顯得越來越不合時宜。產消關系由此走向了極不平衡的狀態。企業為不可避免的庫存積壓備感困擾，往往只能求助于過度營銷的手段，如垃圾短信、惡俗廣告等“過度營銷”的手段。消費者則在廠商和大眾媒體廣告的“共謀”下，被勸說著要去及時行樂，要習慣于用完就扔，是為消費主義的濫觴。

大量成品庫存、牛鞭效應、過度營銷、消費者的抱怨……惡性循環日復一日，在很多行業都已成為常態。比如就營銷來看，早在1926年，一位廣告人就曾坦言：“想要當個好文案人，就必須充滿激情地去說服其他人，即使自己不相信都沒關系，這是情緒本身的問題，與具體的物品無關。”另一位廣告人在1930年則提到：“打開天窗說亮話吧，我們表面上說好萊塢制片人笨得要死，電影傻的要命，但我們實際上是在說，大眾才是蠢到家了。”

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90年代：大規模定制的波浪式探索

終于，到90年代，大規模定制作為一種理念被提了出來。所謂大規模定制，就是要以大規模生產所具有的成本、速度，滿足消費者的個性化需求，其特性主要是：以顧客需求為導向；以產品的模塊化設計、零部件的標準化和通用化為基礎；以專業化分工和供應鏈協同為策略和手段；以現代信息技術和柔性制造技術為支持。

然而，在工業文明的環境下，大規模定制存在著諸多難以克服的難題。對于企業來說，無論是發現和確認消費者的個性化需求，與消費者在定制過程中展開持續互動，還是實現成本、質量和速度之間的平衡，凡此種種都讓他們深感頭痛。而消費者限于專業知識的缺乏，以及與企業互動渠道的不通暢，同樣難以參與到定制過程中來。

想想看，在廠商和消費者之間，橫亙著錯綜復雜的批發商、零售商，信號在層層傳遞中不斷被扭曲和衰減。那么借助于市場調查又能怎樣呢？20世紀80年代可口可樂在進行了約20萬次口感測試后推出的新產品，最終卻被消費者拒絕。

因此市場調查也只是產消互動的一種非常抽象和間接的途徑。消費者需求、調研數據、企業決策三者之間的差距往往非常大。

就明星企業來看，無論是以ZARA為代表的快時尚，還是以戴爾電腦為代表的大規模定制，即使它們比大規模生產更加貼近消費者，卻也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創始人邁克爾•戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利•福特的人，但戴爾實際上只為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向于讓消費者去適應企業既有的供應鏈——換句話說，如果說香港利豐做到了為企業類客戶提供一條定制化的供應鏈，那么戴爾還無法為每一位消費類客戶去組織一條個性化的供應鏈。在高度分散化的個人市場上，要做到這一點在根本上是不可能的。這一略顯苛刻的評價只是想說明一點：

在互聯網普及之前，任何企業都無法真正滿足海量消費者的個性化需求。

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C2B滿足個性化需求

90年代之后的一段時間里，除了DELL在電腦領域獲得了大規模定制的成功之外，其他領域都少有成功者。諸如李維牛仔服對大規模定制的探索，到了2005年已經悄無聲息。其中的原因很多，比如：或是因為定制的過程有些復雜，或是后端的生產鏈路沒有處理好，或是客戶不愿意為定制商品支付高價等。總之，要真正實現“質量、速度、成本”之間的平衡，真正滿足個性化需求，當時的商業環境還不成熟。

一切還要等到互聯網應用的普遍展開，產消雙方才能基于個性化需求而達成新一輪的基本平衡。正是20世紀90年代中后期蓬勃發展起來的互聯網，為壓抑已久的個性化需求，打造出了一個展現、聚合、實現的巨大商業平臺。很長時間以來都互不滿意、甚至是相互對立的企業與消費者，在此平臺上重新開始試著去彼此欣賞！而那些自然浮現出來的、那些被激發出來的、那些點點滴滴聚合起來的個性化需求，也正是C2B模式成長的沃土！這就是C2B模式誕生的基本背景！

今天再去回望90年代的大規模定制，我們不難發現：它作為工業文明下對大規模生產的一種改良，幾經反復，直至互聯網與線下經濟深度融合十余年之后，其基本的商業邏輯才以更為徹底的C2B形態體現出來。從波及范圍、價值協同網的演化程度、以消費者為中心的程度、消費者與廠商互動的便利性、消費者的參與程度等來看，大規模定制可以被認為是今日C2B浪潮的前身。

三類商業模式的比較

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行業視角：今日從何而來？

如果要找一個行業，具體而微地觀察和展示今天我們正在討論的C2B話題的由來，那么服裝業大概是一個最合適的行業了！

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角色演變：稀缺品-標準品-快消品-個性符號

在人類的生活史上，服裝曾經非常稀缺。今天的法國雖然號稱全球時尚中心，以時裝業為中心，香水、箱包等周邊行業也風行全球，但就在17和18世紀，對普通的法國人來說，所能穿著的服裝不僅數量很少，材料粗糙，而且舊衣服也并不會被丟棄，而是通過贈送、繼承、舊貨市場等方式在家庭內部、老板與雇工、主仆之間不斷流轉。

服裝一度也曾是社會等級的身份標識，古代對每個社會群體的穿著都有著嚴格的規定。到19世紀，高級定制時裝才走出宮廷貴族群體，擴散到了新興的有產階層之中，并于二戰后的40-50年代迎來了它的黃金時代。據TIME雜志統計，高級定制時裝的顧客在50年代時曾達到了20000人左右。到20世紀中后期，隨著中產階級持續壯大、民主和平等理念深入人心，這種價格高昂（動輒數萬美元）、工藝復雜（可能需要10多位裁縫耗時幾百小時）的服裝，才走向了衰落。1955年高級時裝的工人總數約20000人，到1973年就銳減到了2000人左右。此時，由高級時裝產業中又衍生出了高級成衣——這一次，今天人們所熟知的迪奧和皮爾ž卡丹成為了先行者。

在普羅大眾的日常穿著方面，19世紀下半葉縫紉機的發明、紙樣（大生產的基本要素）作為商品的出現、由軍服發展出的標準化的尺度系統，讓大眾成衣產業逐漸發展起來。但今天這個星球上絕大部分人都在穿著的這種服裝——大眾成衣——也只是在20世紀50年代之后才擺脫了此前那種手工作業、并不規范化的“批量制造模式”，最終確立了現代意義上的大生產體系。到了60年代，發達國家的成衣工業，又開始把生產線轉移到了亞洲等低成本地區。

隨著基本穿著需求的逐步解決，“消費得起的個性化”這一問題逐步成為了服裝產業要面對的基本問題。60年代時隨著發達國家社會運動、社會思潮的變化，以及戰后青少年人口比例的激增，服裝穿著終于開始擺脫千篇一律的格局，個性和休閑元素開始注入服裝領域。典型如中國——大約30年前，人們的衣著還是非常統一的穿著打扮，貧困地區甚至是缺衣少穿，但今天的大街上已經很少遇到撞衫的情況了。

如上，姑且不論小的裁縫店和家庭自制，從產業層面看服裝產業的演變，有兩條脈絡清晰可見：

− 平民化+規模化：由貴族服裝到有產者的高級定制時裝，再由高級定制時裝演變出高級成衣，以及大眾穿著的工業成衣，整個產業在過去100多年間經歷了一個平民化的過程。伴隨平民化浪潮而來的是規模化，到今天服裝已經是一個龐大的產業，2011年僅江蘇省紡織服裝產業的收入就突破了1萬億元。

− 標準化+個性化：按時尚/個性的維度，服裝可以分為時尚類（如阿瑪尼、迪奧）、時尚基本類（如ZARA、H&M、UNIQLO）、基本類三大類。隨著基本穿著需求的滿足，ZARA等快時尚企業的崛起，正說明了“時尚/個性元素”在這個行業中擁有了越來越重要的地位。

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結構演化：產消格局與工商格局

產（企業）消（消費者）格局與工（生產商）商（渠道商）格局，是分析服裝業產業結構演化的重要視角。在根本上，“工商格局”的演變，要受制于“產消格局”的演變。以虎門服裝產業集群30多年的發展為濃縮了的歷史，可以清楚地看到這一轉變的過程。

虎門服裝市場的起步，與當時的“偷渡客”直接相關。上世紀70年代，偷渡客返鄉探親帶回的服裝，在當地廣受歡迎，在當時消費品短缺的情況下，很快就成了路邊攤、天橋、沿街鋪面市場、大排檔市場上的搶手貨。

起步期的虎門服裝集群以商戶為主，生產商還非常少。到90年代，市場開始第一次升級：商戶開始進入樓宇批發市場，“前店后廠”的生產商也開始成長。到本世紀初，當地產業集群實現了新一輪的進化：就產消關系來看，當時已經出現了供過于求的情況，賣方市場快速轉向買方市場，生產商因此必須要革新渠道體系，革新工商關系。于是，在傳統的批發市場渠道之外，生產商和品牌商開始大力發展連鎖加盟、專營店等渠道；另一方面則是把生產商為主的“配貨制”轉變為了生產商與渠道商協商的、反季節的“訂貨制”，讓生產更加適應市場的節奏和需求。這里的訂貨制，類似于期貨制。近年來，當地的專業服裝市場又開始向立體化、豐富化發展，國際性的交易會、時尚展示會（模特大賽等）、電子商務新渠道等，也開始在當地逐漸發展起來。

不只是虎門服裝集群里的企業一直在積極應變，今天更多的服裝企業，也都已經在積極創新，以應對快速多變的消費需求：比如更加頻繁地舉辦各類新品發布會、訂貨會，從每年兩次，變為每年10多次；更加動態地試單、組單、追單等。

盡管創新不斷，但服裝業在今天面臨的問題，卻似乎越來越多了。

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服裝業：雙高行業為什么？

包政先生、肖利華博士等眾多專家學者和一線實踐者，都已經對服裝業進行過細致入微的深入分析，以下借鑒、聚合了眾多專家的觀點，特此表示謝意。

服裝業，在很大程度上可以稱之為是一個高庫存、高脫銷并存的“雙高行業”，這樣一個格局的形成，與服裝業自身的固有特性直接相關，也與近年來服裝消費的個性化趨勢直接相關。

− 服裝業產業分散，集中度不高。服裝產業很多環節的進入門檻不高，比如在縫制環節就存在著很多小作坊。對比3C產業中那些動輒上千億元銷售額的巨型公司如華為、海爾等，很多中國知名的服裝品牌企業，則大都只有百億級的銷售收入。

− 供應鏈環節多，鏈條長。服裝產業存著著多個環節：棉花、化纖等原材料，鈕扣等輔料，紡織機械、印染、縫制、分銷、零售等。

− 隨季節周期性變化、提前預判并進行反季節設計是行業常態。春夏秋冬，一年四季的服裝穿著各不相同，服裝企業需要提前預判未來的流行與時尚，從新品發布到批量上市往往要經歷半年時間，同時還要面臨不同季節的產品交叉上市所帶來的供應鏈交叉重疊，凡此種種都大大加劇了供應鏈管理的難度。

− 時尚、個性挑戰供應鏈柔性，波動性大、可預測性低，往往只能賭博式開發。從“號型”到“款式”再到“面料”，個性化的程度不斷加深。即使僅僅是號型（大、中、小）這個看似最容易實現的個性化也并不容易——“號型”的規劃，主要是基于人體數據庫的數據分析，但它也主要解決了“物理精度”的問題，就服裝消費心理來看實際上還存在著一個“心理精度/穿著習慣”的問題——比如有的消費者可能較喜歡短一點的袖長，而對三維合體度卻比較寬容。關于時尚、關于個性，一個根本性的問題是，絕大部分的企業都無力去預測或制造流行、制造時尚，只能進行所謂的“賭博式設計、蒙眼式開發”。隨著服裝消費的個性化特性越來越明顯，每款服裝的生命周期越來越短，這就讓原本就較為復雜的服裝供應鏈進一步復雜化了。

服裝產業的這些特點，使得整個服裝產業近年來越來越難以良性運行：

− 對消費者來說，要買到喜歡的商品不僅費時費力，而且喜歡的商品往往會斷碼斷貨；

− 對品牌商來說，打折成為全年的常態，暢銷品往往難以及時補貨，“該賺的沒賺到”，滯銷品則要承受大量退貨，“利潤變庫存”，只能剪掉商標后以極低價格處理；

− 對經銷商來說，商品暢銷時補貨時間太長，滯銷時則只能大量積壓庫存，很多時候還要受到品牌商的“擠壓”。

就中國服裝業來看，一方面是年產500多億件服裝，另一方面是媒體報道的上百億件的庫存。雖然該數字的統計可能不夠準確，但服裝業產消互動效率之低、庫存之高，卻是一個不容置疑的事實，由是，Outlets和尾貨市場等，居然也已成為了服裝業不可分割的一部分。

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互聯網之前的突圍嘗試

在互聯網之前，要應對越來越個性化的消費要求，有著很多切實的困難。這其中最核心的難題，可以歸結為是對“質量、速度、成本”三者關系的平衡。正如酷紳公司總經理黃岳南所述，個性化定制將給企業生產帶來很多挑戰：“品質保障難：個性化之后，每件產品的數據更多，對工人要求更高，疏忽一個細節就會導致品質偏差，同時對工人的技能要求更高，要求會操作多種機器，是多面手，不再是單一工種。工期控制難：客戶從網絡下單相對更零散、無計劃性，給供應鏈備貨、工期節奏安排帶來新挑戰。成本控制難：個性化定制要求面料品種多，但單批的量不多，很難形成面料采購規模化效益，導致成本攀升。”比如，號型越多，所能覆蓋的人群也就越多，但限于商業上的可行性，中國大部分女裝企業，都只能從200多個號型中選擇5個甚至是3個號型進行生產。

要解決如上問題，互聯網之前的服裝業進行了多個方向和方式上的突圍與創新，其中以“快時尚”的模式創新最為典型，它通過快速捕捉或創造需求、快速反應，初步實現了對“時尚/個性”的滿足。比如在“多品種”視角下，最成功的國外快時尚公司，每年可以推出數萬種產品，而國內追求快時尚模式的公司，也有能力推出數千種產品。

進一步的觀察還會發現，不同的“快時尚”公司，為了在“質量、速度、成本”這三者所構成的行動空間中自由騰挪，他們所選擇的路徑其實仍存在著很多細微的差異：

在捕捉消費者的個性化需求方面，有的快時尚企業通過門店與消費者的互動，或是通過參加時裝發布會去學習、借鑒，或是把設計分散到不同的買手小組，成功實現了快速收集、了解、理解；也有快時尚公司并不一味地去強調快速捕捉和理解需求，而是強調發展自身的快速補貨能力——一旦發現某款產品熱銷，就能實現快速大量的補貨。

此外，很多“快時尚”公司的商業模式，其實并不完全是一種典型意義上的快時尚，而是由多條目的不同的供應鏈，共同支撐組成的一種混搭模式：在高端，以T型臺和高級定制打造時尚、精致的供應鏈，以追求高端影響力；在中端，以快速反應供應鏈獲得大部分利潤；在低端，以低成本的精益供應鏈去實現對市場的覆蓋。

不過，即使是快時尚模式在互聯網時代之前取得了巨大的成功，但它自身也仍然存在著不少的模式上的缺陷：在設計方面，由于借鑒和抄襲，他們有時候要支付大量賠款；在庫存方面，很多快時尚企業仍存在10%以上的成品庫存；在產消互動的效率方面，由于缺乏互聯網環境下的直接溝通，他們與消費者的互動仍然非常間接，消費者的參與度不高。

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今天的變革趨勢

互聯網為服裝業的變革提供了一個全新的環境。電子商務所匯聚的個性化需求，在近年來卻正在推動著越來越多的服裝企業以柔性化生產去擁抱個性化需求。

在消費端，淘寶網上固然有不少單款銷售數萬件的服裝，但另一方面長尾效應也越來越顯著，一款女裝銷售百余件，在淘寶網上就是一個較普遍的現實。這意味著，企業生產體系必須適應“多品種、小批量”的要求，才能“接得住”蓬勃的個性化需求。

——在生產端，從紡織機械來看，近年來中國服裝行業對數碼印花、數控裁床、三維人體測量儀等適應于柔性化生產的設備，開始加大了引入力度。比如就數碼印花來看，傳統的圓網或平網印染，對開工的最小生產量有較高的要求，而數碼印花在數量上可以很容易地實現幾米或更小的最小生產量，在顏色方面理論上可以達到上千萬種，在速度方面甚至可以實現立等可取。目前它主要還是應用于打樣、小眾市場，但隨著這類設備性價比的不斷提升，相信會逐漸實現普及化。

——從軟件來看，諸如服裝自動排料服務，以SaaS（軟件即服務）方式推動著中高端軟件走向普及化。

——從生產方式來看，原來的服裝企業大都采取捆包制的大規模生產方式，但杭派女裝的代表品牌秋水伊人等企業，則越來越多地開始采取更適應于多品種、小批量生產的單流制（或單件流），以更好地適應多品種、小批量、快反應的市場需求。

繼ZARA、UNIQLO、H&M、GAP等快時尚企業之后，今天的互聯網上正在誕生一批新類型的服裝企業，諸如韓都衣舍、麥包包、裂帛、阿卡、埃沃等，也許他們規模還比較小，但他們更為靈活，與消費者的互動也更為直接和快速。